Když Tomáš Izaiáš a Tomáš Kruczek založili Čisté dřevo a prodávali dřevěné bedýnky na trzích, byli ve své firmě zároveň i skladníky, řidiči a marketéry. Dnes mají několik e-shopů, kde kombinují přeprodej s vlastní výrobou a bohatou nabídkou personalizovaných produktů. Jako e-shopové řešení si vybrali Shoptet Premium. Kdy přišel čas začít řídit firmu na základě dat, a ne hlavně podle obratu? Jaké změny jim přinesl vstup investora?
Spoluzakladatel e-shopu ČistéDřevo Tomáš Izaiáš s námi nasdílel své cenné zkušenosti z řízení úspěšného byznysu a několika e-shopů. Odpovídá tak na řadu otázek, které si kladou majitelé rostoucích a expandujících e-shopů. Otevřeně popisuje, jak probíhal přerod v datově řízenou firmu, jak ve firmě vnímali vstup investora eRockets a také proč zvolili Shoptet Premium místo vlastního řešení.
Jak ČistéDřevo vzniklo a jakou roli v začátcích vašeho podnikání hrál e-shop?
Začínali jsme v roce 2013 s Tomášem Kruczkem, se kterým jsme ve vedení firmy dodnes. Měli jsme to trochu opačně než většina dnešních e-shopů. Nejdříve jsme totiž jezdili na trhy a vánoční jarmarky, a právě u fyzického prodeje se zrodila myšlenka postavit e-shop. Potom jsme zjistili, že právě online je cesta, kterou bychom chtěli jít.
Neměli jsme tenkrát žádnou zkušenost s e-commerce ani s řízením větší firmy nebo lidí. Řešili jsme spíše brigádníky na stáncích. Výhodou ale je, že jsme si od začátku sami prošli různými rolemi. Chvíli jsme byli skladníci, chvíli řidiči a chvíli marketéři. Když člověk roste s firmou, později lidem lépe vidí pod ruce.
S jakými produkty jste začínali a jak se vaše nabídka od té doby proměnila?
Začínali jsme s dřevěnými bedýnkami a prkénky, které máme v nabídce dodnes. Postupně jsme sortiment rozšířili o hračky, ale dnešní ČistéDřevo už je úplně jiná firma. Část produktů přeprodáváme, ale zároveň také hodně vyrábíme. Přímo ve skladu máme vlastní dílnu – od pil a vybavení pro opracování a broušení dřeva až po laserové gravírování a UV tisk. Hodně také pracujeme s personalizací produktů. Kdybych měl ten vývoj popsat jednou větou, tak ze stánkového prodeje se stal mezinárodní projekt.
S rychlým růstem firmy ale přichází chvíle, kdy už není možné mít všechno pod kontrolou a spoléhat se jen na vlastní paměť.
Tomáš Izaiáš, spolumajitel e-shopu
Kdy jste poznali, že firmu už nelze řídit jen na základě zkušenosti s předchozími lety, a je čas dívat se na data?
Souviselo to s růstem firmy. Momentálně působíme nejen v Česku a na Slovensku, ale i v Maďarsku, Německu, Slovinsku, Chorvatsku, Rakousku, Nizozemsku a v Polsku.
Když jsme přešli z trhů na e-shop, uvědomili jsme si, že na trhu vlastně není větší projekt zaměřený pouze na dřevo. Naším cílem se tak stalo dostat vůni dřeva do co nejvíce evropských domácností a došlo nám, že řízení už nejde dělat pouze pocitově. Na začátku to tak ale často bývá, většina zakladatelů na nic jiného ani nemá znalosti, a tak je tento přístup běžný. Potom záleží na tom, jak rychle si k sobě dokážou najít schopné lidi nebo si přiznat, že některé vědomosti nemají a potřebují se dovzdělat. S firmou musí růst i její majitel.
Dokud máte v týmu pár lidí a několik desítek produktů, máte o všem přehled a většinu důležitých informací nosíte v hlavě. S rychlým růstem firmy ale přichází chvíle, kdy už není možné mít všechno pod kontrolou a spoléhat se jen na vlastní paměť.
Najednou máte stovky nebo tisíce produktů, působíte na několika trzích, prodáváte přes různé marketingové kanály a řešíte skladové procesy, výrobu i nákupní oddělení. V našem případě už pracujeme s nižšími desítkami lidí a vzniká obrovské množství rozhodnutí. Tím pádem ale i prostoru pro menší či větší přešlapy.
Dříve jsme se dívali hlavně na obrat a říkali si, že rostou prodeje, takže je to skvělé. Člověk ale postupně zjistí, že nestačí sledovat obrat nebo se ráno podívat na bankovní účet. S růstem si totiž můžete zároveň vytvářet problémy. Když se dnes ohlédnu za tím, že jsme sledovali víceméně obrat a celkové PNO, je to trochu úsměvné. Postupně nás zkrátka přestala uspokojovat věta: „Mám pocit, že to jde správným směrem.“
To byl také začátek diskusí, jestli potřebujeme zaměstnat „áčkové lidi“ nebo v našem případě oslovit investora.
Co pro vás bylo rozhodujícím signálem, že potřebujete kvalitnější reporting?
Když jsme s jistotou nedokázali říct, jestli pro nás byl předchozí den ziskový nebo jaká je roční EBITDA firmy.
Nevěděli jsme, kde začít ani jak s těmito informacemi pracovat – jak je správně vyhodnocovat, reportovat, a především jak podle nich firmu řídit. Celé nám to připadalo natolik složité, že jsme se v tom zpočátku jen těžko orientovali.
Jaká data jsou tedy podle vás nejdůležitější?
Podle mě neexistuje jedna metrika, podle které můžete řídit celý e-shop. Každá část firmy potřebuje trochu jiný pohled.
Samozřejmě sledujeme obrat i to, jestli si postupně ukrajujeme větší část trhu. Pro e-shop je ale ještě důležitější ziskovost. Řada e-shopů se žene za obratem, ale nakonec zjistí, že ve skutečnosti nevydělává. Mohou narazit na problémy s cash flow nebo třeba zjistit, že vlastně přesně nevědí, s jakou marží pracují a jak velké slevy si mohou dovolit.
V marketingu proto hodně pracujeme s meziročním srovnáním a sledujeme PNO jednotlivých kanálů. Zároveň se díváme na AOV, tedy průměrnou hodnotu objednávky, a celkovou ekonomiku objednávky, abychom věděli, jestli se nám skutečně vyplatí.
Stejně důležitá jsou pro nás data v nákupu. Tam sledujeme především obrátku zásob a dostupnost zboží. Potřebujeme například vědět, jaký dopad na obrat a zisk bude mít situace, kdy nám některý produkt na čtrnáct dní nebo měsíc vypadne ze skladu.
Jednotlivé části firmy už proto sledujeme odděleně, ale zároveň se na ně musíme dívat jako na celek. Marketing může přinést skvělý obrat, ale pokud se produkt prodává s nízkou marží a sklad ho kvůli akci nestihne vyexpedovat, ve výsledku na něm nemusíte vydělat. Tohle si začínající e-shopy často neuvědomují.
Chvíle, kdy už je potřeba vědět, co firma jako celek skutečně dělá, se podle mě začíná lámat u firem s obratem kolem padesáti až sta milionů korun.
A kdybyste měl shrnout nějaké doporučení co sledovat, když někdo o datově řízené firmě teprve uvažuje?
Klíčové je sledovat, kolik vás stojí marketing na jednotlivých kanálech, abyste věděli, kde můžete ubrat a kde naopak přidat. Náš byznys je do velké míry akviziční, takže potřebujeme být ziskoví nebo se tomu alespoň přiblížit u každé jednotlivé objednávky, která na e-shop přijde.
Zároveň hodně pracujeme s obrátkou zboží a výpadky skladovosti. Řada lidí si neumí spočítat jejich skutečný dopad. Skladovost zboží by se neměla podceňovat.
Ukázala vám někdy data něco jiného než zkušenost nebo intuice?
Příkladem je pohled na naše bestsellery. To, že je expedice v určitém období zasypaná jedním produktem nebo kategorií, protože tohle zboží je právě v kurzu, ještě to neznamená, že tenhle produkt vás živí.
Měli jsme produkt, který se v určitém období prodával dobře, tvořil vysoký obrat a chodilo na něj hodně objednávek. Z pohledu počtu prodaných kusů šlo jednoznačně o úspěšný produkt. Mohli jsme ho ještě více podpořit marketingem a prodat více kusů.
Když jsme se ale podívali na celý jeho ekonomický život, obrázek byl úplně jiný. Zohlednili jsme nákupní cenu, marži sníženou kvůli akci, náklady na marketing i logistiku. Šlo o rozměrově větší produkt, takže jsme připláceli za odeslání. Souvisela s tím také náročnější manipulace, místo, které zabíral ve skladu, a v některých případech vratky. Najednou jsme zjistili, že tenhle produkt, který na první pohled působil jako jeden z našich hrdinů, má ve skutečnosti velmi nízkou ziskovost. Ve skladu potřeboval více lidí a marketing stál více peněz.
Data nám tedy ukázala, že některé zdánlivé bestsellery se téměř nevyplatí prodávat, a situaci jsme proto přehodnotili.
Dříve jsme se ptali, kolik produktu se prodalo a jak jede. Dnes se ptáme, jestli nám po jeho prodeji něco zůstává. Neznamená to, že se takový produkt musí přestat prodávat. Můžete upravit jeho cenu, marketing nebo způsob dopravy. Někdy stačí optimalizace a menší zásah. Důležité je vědět, co který produkt skutečně dělá.
Jak při práci s daty využíváte AI?
Vycházíme z vlastních čísel, ale když AI poskytnete svá data, dokáže podle nich například odhadnout obrátku zboží. Nedíváme se ale pouze na výstup z AI. Vytváříme si vlastní názor a pomocí AI si ho validujeme, takže k problému přistupujeme ze dvou stran.
Podělíte se o to, jak jste si reporting nastavili? Má v něm nějakou roli Shoptet?
Využíváme Power BI, ale podstatný není ten samotný nástroj. Jedním ze zdrojů dat je pro nás Shoptet. A to je základ, ke kterému si potřebujete vytvořit vlastní řídicí věž: získat data, efektivně je dostat na jedno místo a mít přehled o tom, co se s e-shopem děje.
E-shop poskytuje obrovské množství informací a vedle něj máte marketingové systémy, sklad, účetnictví, nákup a další zdroje. Pokud s nimi každé oddělení nebo každý člověk pracuje zvlášť, má každý tak trochu vlastní verzi pravdy. Čím více firma roste, tím obtížněji se pak řídí.
Data jsme proto začali centralizovat a nad nimi stavět reporting v Power BI. Nechci se ale chlubit cizím peřím. Vděčíme za to především investorovi – týmu eRockets. Bez jejich know-how bychom reporting v této podobě dohromady nedali a nebyli bychom tam, kde jsme dnes.
Proč jste se rozhodli přizvat investora?
Zakladatelé často mluví o firmě jako o svém dítěti, přirozeně ji chtějí chránit, nikoho dalšího do ní nepouštět a mají pocit, že všechno umějí nejlépe. My jsme nikdy neměli potřebu držet si firmu za každou cenu pouze pro sebe a vždy jsme se snažili dávat zájem ČistéhoDřeva výš než zájem zakladatele. Dívali jsme se na to jako na projekt, pro který chceme především to nejlepší, i kdyby to znamenalo, že se o část kontroly podělíme s někým dalším. Spíše než strach ze vstupu investora jsme řešili, koho do firmy pustíme.
A v jaké fázi firmy to bylo?
Ve chvíli, kdy jsme investora hledali, firma rostla, ale chyběl nám reporting a její řízení bylo stále komplexnější. Viděli jsme příklady jiných e-shopů, kterým neřízený růst zlomil vaz, a do takové situace jsme se nechtěli dostat. Věděli jsme, že máme firmu s potenciálem a pěkným obratem, ale nechtěli jsme z ní mít neřízenou střelu, která zaletí jinam, než si představujeme.
Chtěli jsme vedle sebe někoho, kdo už podobnou fázi růstu zažil, pomůže nám firmu zprofesionalizovat a předcházet rizikům dříve, než je poznáme na vlastní kůži. Nechtěli jsme se firmy zbavit. Naopak jsme chtěli dát projektu větší šanci na dlouhodobý úspěch, růst zrychlit a zároveň stabilizovat.
Položili jsme si otázku, zda chceme další roky všechny chyby objevovat sami a ztrácet tím čas, nebo se výměnou za část firmy spojíme s někým, kdo už stejnou cestu několikrát prošel.
Jak jste investora hledali a podle čeho jste poznali, že je eRockets správný partner?
eRockets jsme oslovili sami. Znají českou e-commerce scénu a mají zkušenosti s firmami v podobné fázi. Dorůstali jsme do období, kdy jsme potřebovali komplexněji řešit expanzi, finance a management.
Chtěli jsme někoho, kdo bude ve firmě skutečně zapojený, vezme ji za svou a nebude mu záležet pouze na tom, aby vyfakturoval své fee. Nešlo nám o to jednoduše firmu prodat a získat investora. Hledali jsme zkušenost, rychlost a určitý náskok před konkurencí.
Zásadní pro nás bylo, aby investor rozuměl e-commerce a nebyl pouze finančním investorem. Já i Tomáš jsme stále spolumajitelé a součástí projektu a šli jsme do toho s tím, že se od investorů chceme učit, posunout se dál a stát se lepšími manažery. Nehledali jsme někoho, komu pouze pošleme excel s čísly a tím spolupráce skončí.
Shoptet Tip: už 15. října 2026 máte možnost i vy setkat se s investory eRockets na největším e-commerce veletrhu Reshoper. Formát Na kafe s investorem je novinka letošního ročníku. Přihlaste se na řízený investorský speed dating a staňte se jedním z osmi vybraných projektů, které čeká setkání se čtyřmi různými investory, z nichž jeden je například i zakladatel Shoptetu Miroslav Uďan.
Měli jste obavu, že po příchodu investora ztratíte svobodu firmu rozvíjet?
Svobodu firmu dál rozvíjet stále máme. Rozhodnutí můžeme dělat i nadále, ale vedle sebe máme někoho, s kým si můžeme ověřit, zda neděláme chybu, a zjistit jeho pohled.
Důležitá pro nás byla také lidská stránka. Firmu jsme vybudovali od nuly a nebylo nám jedno, s kým budeme sedět u jednoho stolu. Naše „námluvy“ trvaly přibližně rok. Potřebovali jsme si vyjasnit ambice, způsob dalšího rozhodování i to, co se stane, pokud budeme mít rozdílný názor.
Jak se vstup investora projevil v prvních měsících a v každodenním řízení?
Postupně se propsal do celé firmy, i když v některých odděleních později. Nejdříve ovlivnil nás dva jako spolumajitele a celkové řízení firmy. Když firmu vlastníte ve dvou, spoustu věcí si řeknete mezi dveřmi. Něco uděláte, protože tomu věříte, a potom se podíváte, zda to vyšlo. Někdy výsledek ani nebylo možné číselně vyhodnotit.
S investorem přišel větší důraz na plán, reporting, cash flow, návratnost investic a odpovědnost za výsledek. Celková odpovědnost za každodenní řízení zůstává na nás jako zakladatelích. Zároveň ale mnohem více řešíme, kam se chceme dostat v dalším roce a zda nám plán vychází.
Cílem téhle profesionalizace podle mě není zabít intuici a šestý smysl zakladatele. Zakladatelé mají výhodu, kterou investor nikdy nebude mít: v našem případě dvanáct nebo třináct let každodenní zkušenosti s danou firmou, produktem a zákazníkem. Známe DNA firmy. Investor naopak přinese svěží vítr, zkušenosti z více firem a možnost srovnání. Nejlepší rozhodnutí vznikají kombinací obojího.
Velikostí sortimentu ani počtem expanzí už nejsme standardní e-shop. Současně jsme řešili vlastní výrobu a personalizaci, kterou jsme potřebovali propojit se službami Shoptetu a ekonomickým systémem Pohoda tak, aby se vše správně propsalo do účetnictví.
Tomáš Izaiáš, spolumajitel e-shopu
Na jaké platformě jste začínali a proč jste později přešli na Shoptet?
Původně jsme fungovali na OpenCartu. Ale zjistili jsme, že najít člověka, který s ním umí pracovat, je poměrně složité. Jednoho jsme sice našli a měli jsme velmi dobrý pracovní vztah, ale zároveň jsme viděli, že tam není zastupitelnost pro případ, kdyby se něco stalo.
Shoptet nám začal dávat smysl ve chvíli, kdy jsme už nechtěli sledovat pouze to, kolik prodáváme, ale zajímalo nás s jakou marží, za jaké marketingové náklady, přes který kanál, na kterém trhu a v jaké kategorii. Potřebovali jsme vědět, jaké ležáky máme ve skladu a jak rychle se zásoba otočí. Začali jsme proto napojovat různé doplňky a řešit e-shop komplexněji.
U Shoptetu byla v tomto cesta už prošlapaná a nebrzdila nás technická stránka. Potřebovali jsme se hlavně dovzdělat a posunout vlastní znalosti a Shoptet nám to umožnil. Nejprve jsme byli na klasickém Shoptetu a ve chvíli, kdy jsme začali komplexněji řešit účetnictví, expanze a reporting dat, jsme přešli na Shoptet Premium.
Neznamená to ale, že jsme přestali používat selský rozum a vlastní zkušenost. Rozdíl je ten, že dnes se při rozhodování můžeme opřít o data a neudělat nějakou blbost.
Co rozhodlo o přechodu na Shoptet Premium?
Už při přechodu z OpenCartu na Shoptet jsme věděli, že nestavíme jednoduchý e-shop a že naše procesy nejsou úplně standardní. Už po prvních schůzkách s FV studiem jsme věděli, že možná připravujeme něco většího, než jsme v danou chvíli potřebovali. Už tehdy se objevovaly první otázky, zda pro nás není vhodnější Premium.
Přešli jsme ale ve chvíli, kdy jsme zjistili, že potřebujeme mnohem více a že velikostí sortimentu ani počtem expanzí už nejsme standardní e-shop. Současně jsme řešili vlastní výrobu a personalizaci, kterou jsme potřebovali propojit se službami Shoptetu a ekonomickým systémem Pohoda tak, aby se vše správně propsalo do účetnictví.
Ve skladu jsme zase potřebovali, aby objednávka před expedicí nejprve prošla výrobou. Měli jsme více podobných háčků a bez Premia bychom je řešili obtížně.
Zkrátka potřebovali jsme větší možnosti integrací a individuálních úprav, ale nechtěli jsme přecházet na vlastní řešení. Zahodit stabilní jádro Shoptetu a stavět e-commerce platformu od nuly by bylo výrazně dražší a pro nás zbytečné. Nemělo smysl programovat košík nebo správu objednávek, které už Shoptet řeší pro tisíce dalších e-shopů. Nám stačilo kolem stabilního jádra postavit další „chapadla“, která jsme pro svůj byznys potřebovali.
Jaké funkce jste potřebovali upravit kvůli personalizaci produktů?
S FV studiem jsme dávali dohromady konfigurátory a další funkce důležité pro personalizaci. Něco jsme si ve spolupráci s nimi vytvářeli sami, jinde jsme dokázali přizpůsobit již existující doplněk. Těch úprav bylo nespočet.
Na Shoptet Premium jste přes rok. Dokážete už vyhodnotit byznysový přínos přechodu?
Vyhodnocuje se to těžko, protože do počtu lidí v týmu i do dalších procesů mezitím vstoupil rozmach AI. Některé činnosti jsme nahradili AI, v něčem nám zase pomohlo Premium. Co se ale týká možností při expanzích nebo rychlosti jejich spuštění, byl přechod na Premium jednoznačně dobrý krok.
Viděli jsme, že na Shoptetu fungují i mnohem větší e-shopy než my. Představa, že by nás platforma brzdila a potřebovali bychom vlastní řešení, proto pro nás vůbec nebyla téma. Z pohledu financí a rychlosti rozjezdu byznysu to byla nejrychlejší a finančně nejefektivnější cesta. A my jsme nechtěli už ztrácet další čas a kapitál.
Které individuální úpravy a integrace jsou pro váš byznys nejdůležitější?
Nejvíce jsme řešili napojení skladu a expedice. Díky automatizaci jsme dokázali celý proces několikanásobně zrychlit.
Druhou oblastí je personalizace. Protože většina našich produktů může projít gravírováním, musí se objednávka správně propsat nejen do skladu, ale také do výroby. A právě tyto procesy jsme potřebovali přizpůsobit.
Třetí oblastí jsou data. Potřebujeme dostávat data ze Shoptetu do našeho reportingu a spojovat je s údaji z marketingu, skladu, nákupu a financí. Shoptet Premium nám dává smysl právě v tom, že si můžeme ponechat stabilní jádro a kolem něj stavět vlastní řešení a ekosystém podle toho, jak náš konkrétní byznys funguje.
Když se ohlédnete zpět, je něco, co byste dnes na základě zkušeností udělali dřív nebo jinak?
Když jsme firmu stavěli, vůbec jsme nepřemýšleli nad tím, že by měla být atraktivní pro investory. K podobným informacím se člověk ani jednoduše nedostane. Všechno je tak, jak má být, prošli jsme si vlastní cestu. Někdo může říct, že nám trvala dlouho, jiný, že byla rychlá.
Kdybych ale měl říct, co bychom na základě dnešních zkušeností udělali dříve, byl by to reporting a práce s čísly. Když je firma ziskovější, rozvážou se jí ruce a může některé věci dělat o něco dříve.
Na čem momentálně pracujete a co je pro vás při dalším růstu nejdůležitější?
Když nastavíte procesy ve skladu, účetnictví a dalších oblastech, neznamená to, že máte vyhráno. S růstem e-shopu je musíte stále sledovat, vylepšovat a zdokonalovat. Takže střídáme dvě koleje.
Na jedné řešíme růst, kam chceme e-shop posunout a jakým produktovým směrem se vydat. Potom se ale musíme rychle vrátit do reality. Aby mohl růst pokračovat, potřebujeme řešit také sklad a aby vše fungovalo také na pozadí. Je potřeba pochopit, že právě to je základní stavební kámen pro všechno ostatní. Pokud chcete firmu škálovat, expandovat a pouštět se do dalších projektů, nemůžete další patro stavět na základech, které ho neunesou.
Napsat komentář