Filip Kopecký, nový CTO Shoptetu, v našem rozhovoru vysvětluje, jak škálovat tým a neudusit ho procesy. Rozpovídal se i o tom, jak se bránit micromanagementu a jakou důležitost pro něj má firemní kultura.
Podobně jako posledně s Ondřejem Brablcem o IT zákulisí Shoptetu jsme si tentokrát povídali s Filipem Kopeckým. Ten je nově v roli CTO zodpovědný za strategii technologického rozvoje Shoptetu.
Před Shoptetem jsi dlouho pracoval v Zootu. V čem vidíš hlavní rozdíl?
V Zootu jsem si vyzkoušel budování e-shopu od nuly, vím, jaké komplikace při tom nastávají, a udělal jsem si představu, pro koho je zakázkový vývoj vhodný a pro koho ne. Dnes už musíte být hodně specifický obchod, aby se něco takového vyplatilo, před patnácti lety to ještě bylo jinak.
Shoptet řeší zajímavou výzvu, protože má takových obchodů na své platformě 20 tisíc. Teď teprve vidím, že je to opravdu rozdíl vyvíjet a spravovat jeden veliký e-shop a tisíce malých. No a já mám rád výzvy.
Jak vnímáš roli CTO? Jsi spíš manažer, expert nebo mentor?
Od každého trochu, ale hlavně to musí být leader. CTO by měl mít jasnou vizi, dokázat pro ni nadchnout svůj tým a odklidit z cesty všechny překážky. Jestliže chce ostatní inspirovat, musí začít od otázky proč. Proč tu vůbec jsme, co je ten cíl, který má soustředit úsilí všech, abychom dosáhli něčeho výjimečného? Krásně o tom mluví např. Simon Sinek, kterého si mimochodem za jeho názory a schopnost je předat velice vážím.
CTO musí být spravedlivý, konzistentní v názorech a má vytvářet jakýsi deštník pro lidi ve svém oddělení, zajistit pocit bezpečí a důvěry.
Co myslíš tím bezpečným prostředím?
Takové, kde se například lidé nebojí udělat chybu, protože by to vedlo k paralýze, která ve svém důsledku nepřinese nikomu nic dobrého. Když se totiž soustředím na to, abych měl práci i příští měsíc, tak se už těžko dokážu pořádně soustředit na úkol, který řeším.
Jak pracuješ s lidmi v týmu?
Rolí leadera je předat jasnou vizi cíle, na kterém se dokáže celý tým semknout a odstranit všechny překážky, které mohou bránit v jeho dosažení. Takhle jednoduché to je. Když se to podaří, tak se najednou všechno zklidní, jde jakoby samo a je to čirá radost pro všechny.
Firma by měla mít jasný cíl na konkrétní období a měly by se podle toho prioritizovat veškeré aktivity. Pak se cíle dají rozpadnout na konkrétní úkoly a delegovat. Všichni pak máme ten stejný směr a netaháme proti sobě.
Nedílnou součástí by měl být zájem o každého člena týmu, ne deset minut před 1:1 meetingem, ale průběžně. Měl bych vědět, že řeší nějakou nepříjemnou situaci, ať již v týmu nebo doma.
Jako CTO jsi zvyklý řídit velké vývojářské týmy. Jak je správně škálovat a zároveň neudusit procesy?
Když je tým malý, všichni se navzájem dobře znají, informace přirozeně tečou kolem jednoho stolu, všechno vypadá jednoduše. Později přijde chvíle, kdy se tým musí rozdělit, protože už prostě není tak efektivní, schůzky se protahují a těžko se organizuje práce. Jako leader už nedokážete s každým zajít alespoň ob-měsíc na oběd, už neznáte jejich každodenní starosti a obavy, nemůžete o ně dobře pečovat a tuto roli musíte svěřit svým team leaderům, což třeba pro mě byla poprvé docela těžká chvíle.
Dělit se dá podle různých čar, ale vždycky to přináší komplikace. Už se mezi týmy možná tolik nebavíte, možná si saháte do jedné repository, možná není v každém týmu člověk, který dobře rozumí architektuře a byl u všech historických rozhodnutí.
Někteří šéfové pak cítí ztrátu kontroly a řeší to micromanagementem.
Do vývoje software micromanagement nepatří. Dobrá, on nepatří asi nikam, ale v IT mi to připadá snad ještě viditelnější. Najímáte si odborníky, aby vám pomohli něčeho dosáhnout, dáváte jim za to veliké odměny a je nesmysl jim říkat, co mají přesně dělat. Je třeba, aby se z jednotlivých vývojových týmů staly samostatné jednotky.
Najednou už třeba nesmíte sledovat výkonnost jednotlivých vývojářů, protože už prostě neznáte objektivní příčiny, proč se něco zadrhlo, nebo naopak šlo nad očekávání skvěle. Jednotkou se proto pro vás stává tým a jeho výkonnost, spokojenost, problémy a strachy. K tomu všemu potřebujete stoprocentní důvěru ve své team leadery a musíte mít sladěné základní hodnoty a postoje.
Zmiňuješ důležitou roli team leaderů. Jak s nimi pracuješ?
Dlouho jsem si myslel, že nejlepší team leader je ten, který vzejde z týmu samotného, je třeba skvělý programátor, má přirozený respekt celého týmu a ideálně bude i nadále programovat, aby nepřišel o kontakt. Je to tak, ale nestačí to. Potkal jsem skvělé odborníky, kteří přechod do role team leadera nezvládli, protože to nebyla jejich přirozenost.
Být leaderem je nastavení mysli, chuť se starat o ostatní, ať již z pozice nadřízeného, kolegy nebo podřízeného. Musíte se naučit dávat zpětnou vazbu, zachytit první náznak toho, když něco není v pořádku, a chtít pomoci. Být leader nemá žádnou souvislost s orgchartem.
Team leaderům se snažím poskytnout možnost koučinku, mentoringu nebo jiné formy osobního rozvoje. Zbytek je myslím o citu, vůli a chuti ujít extra míli kvůli někomu, s kým pracuji.
Když nabíráš vývojáře do týmu, jak jsou důležité soft skills a firemní kultura?
Úplně nejdůležitější. Chytrého člověka, který má energii, schopnost spolupracovat v týmu a vyznává podobné hodnoty, je možné naučit téměř cokoliv. Změnit přístup a vnitřní nastavení je daleko složitější.
Neváhám odmítnout technicky skvělého kandidáta, který by nás možná posunul o pořádný kus dále, jenom proto, že mám pochybnosti, zda by zapadl do stávajícího týmu. Ani ten nejvýkonnější specialista za to riziko nestojí.
V práci trávíme hodně času a je to přece o tolik lepší, když nás to spolu dohromady baví.
Napsat komentář